Menu
Wstąp do związku Kim jesteśmy? Wspieraj związek Napisz do nas

Chcemy stworzyć realną płaszczyznę wymiany poglądów

LOrealJesienią 2010 r. przedstawiciele firmy L'Oreal dołączyli do Inicjatywy Prawniczej powołując komisję zakładową. L'Oreal jest największym międzynarodowym koncernem kosmetycznym, dziś obecnym w ponad 130 krajach. Jego wartość szacowano w 2010 roku na 150 mld euro, a grupa w ostatnich latach mimo kryzysu uzyskała milionowe zyski. W poniższym wywiadzie jeden ze związkowców IP opowiada o specyfice pracy terenowej dla L'Oreal Polska, problemach pracowników oraz planach na działalność związkową.

– Co skłoniło Was do podjęcia decyzji o zorganizowaniu się w związek zawodowy w ramach Inicjatywy Pracowniczej? Czy był szerszy kontekst tej decyzji?

Tak, nie był to impuls chwili, lecz ewoluująca w czasie potrzeba zmian – widzieliśmy, że są istotne sprawy w firmie, które wymagają rozwiązania. Dotyczą wielu zagadnień, zarówno socjalnych, związanych z charakterem pracy, jego organizacją, zakresem obowiązków i stopniem odpowiedzialności, jak i ekonomicznym. Podnoszonym przez wielu pracowników problemem był brak organu, który umożliwiałby dyskusje na szczeblu centralnym z firmą. Istnieje rada pracownicza, która jest organem doradczym, ale jej uprawienia są relatywnie niewielkie. Brakowało autentycznej, oddolnej formy reprezentacji pracowników oraz ciała, do którego pracownicy mogliby się zgłaszać ze swoimi problemami czy sugestiami. Od pewnego czasu zaczęły pojawiać się głosy sugerujące założenie związku zawodowego, który mógłby uczestniczyć w negocjacjach, merytorycznych dyskusjach i rozwiązywaniu problemów pracowników. Dotychczas wszelkie zmiany miały charakter aprioryczny, były nam po prostu oznajmiane, czy mówiąc wprost: narzucane.

– Rozumiem, że proces zmian w świadomości pracowników wymagał czasu. A co było bezpośrednim bodźcem do powołania organizacji związkowej?

W pewnym stopniu inspiracją dla naszej decyzji stał się Kodeks Etyki, opracowany przez centralę w Paryżu. Zaczęliśmy go wnikliwie analizować i okazało się, że pewne rzeczy, które dla nas są istotne, są też imperatywem moralnym centrali firmy. Szczególnie ważne były dla nas standardy etyczne, podnoszące kwestie porozumienia, współdziałania i poszanowania godności. O ile wcześniej wspominano, że działalność związkowa nie przyjęła się w strukturach firmy i nigdzie nie istnieje, to teraz, bazując właśnie na kodeksie, doszukaliśmy się możliwości oddolnego zorganizowania. Nie chcieliśmy robić tego w ramach formalnie istniejącej, ale praktycznie nie mającej możliwości działania rady pracowników, lecz właśnie w formie związku zawodowego, który będzie mógł negocjować z pracodawcą opierając się na powszechnie akceptowanych standardach. Dla pracowników artykułowanie własnych problemów, możliwość dyskusji nad nurtującymi zagadnieniami oznacza poczucie się w pełni podmiotem w firmie, a nie jedynie wykonawcą odgórnych zarządzeń. Nie chcemy, aby ten kodeks etyczny został tylko na papierze, chcemy pójść dalej, chcemy go urzeczywistnić. Jesteśmy pełni wiary, że uda się coś osiągnąć i stworzyć lepsze miejsca pracy – i nie traktujemy tego jak pusty slogan.

– Jakie działania planujecie podjąć?

Jest całe spectrum zadań. Jednym z nich – chociaż nie najważniejszym – jest współudział w alokacji środków z funduszu socjalnego: mimo licznych sugestii nie chcemy jednak identyfikować się jedynie z wąskim, ekonomicznym zakresem oczekiwań. Z jednej bowiem strony mamy szereg nawarstwiających się problemów organizacyjno – kompetencyjnych, dotyczących poszczególnych zadań, struktur i obowiązków, a z drugiej, nie mniej istotne, problemy ujmowane w kategoriach „społecznej etyki zawodowej”. W celu ich rozwiązania chcemy doprowadzić do regularnych spotkań z firmą, dążymy do określenia sposobów, w jaki możemy się jako związek kontaktować i wypracować ramy współdziałania, by móc przedstawiać problemy pracowników i je rozwiązywać. Chcielibyśmy – korzystając z wiedzy prawniczej, której nam brakuje – zająć się także bieżącymi sprawami pracowników, w pierwszej kolejności standardami pracy, zakresem obowiązków i przestrzeganiem norm. Nie są one do końca wyjaśnione i usystematyzowane, występuje duża płynność w zakresie wymagań i obowiązków. Zależy nam zatem na wyprofilowaniu obszaru, który jesteśmy zobligowani wykonywać, na wyartykułowaniu zasad, na jakich pracujemy, tak żeby były jasne i klarowne. To, że pracownicy sami nie wiedzą, czy nie przekraczają jakiejś granicy, wywołuje frustrację.

– Czy możesz podać konkretny przykład takiego niedookreślenia obowiązków?

Mimo istnienia pewnych zbieżnych procedur, istnieje cały szereg konkretnych odniesień różnicujących wymagania w poszczególnych działach. Łączy je jedno – ogromna ilość drobiazgowych nieraz zadań, w wielu punktach niekompatybilnych, wzajemnie się wykluczających, nawarstwiających i potęgujących frustrację pracowników. Analiza, której poddawane są statystyki, zamiast wprowadzać usystematyzowany ład wartościujący stopień zaangażowania, efektywność pracy, jej czas czy zgodność z wymogami rynku, kładzie nacisk na podporządkowanie się rozlicznym, biurokratycznym i oderwanym od rzeczywistości wymogom sumarycznych schematów. Chcemy to zmienić, wprowadzić transparentne i obiektywne zasady oceny i motywowania pracowników.

– Czy takie niedookreślenie zadań nie wygląda na celową strategię koncernu?

Nie sądzę, a w każdym razie nie chcę w to wierzyć, jest to raczej nieuświadomiony brak sprecyzowanych zasad wynikający z braku ich koordynacji. Istotą problemu jest to, że część pracowników obawia się, że takie „niedookreślenie obowiązków” może być użyte przeciwko nim samym, gdy staną się z różnych powodów niewygodni. Dlatego chcemy jako związek wyartykułować ten problem i wypracować pewien zakres realnych, racjonalnych obowiązków. Zasadniczo to jest problem wszystkich przedstawicieli handlowych w koncernach, tyle że w większości firm milcząco aprobuje się istnienie tego szarego obszaru, z którego wszyscy jednak sobie zdają sprawę. Obawiamy się, że model ten funkcjonuje w wielu firmach właśnie po to, by móc zwalniać za pozorny brak efektywności, gdyż firma może dowolnie interpretować zakres obowiązków.

– Czym jeszcze chcecie się zająć?

Myślimy też o uregulowanie sytuacji pracowników z dłuższym stażem. Są u nas pracownicy po 50-tym roku życia, którzy są w pewnego rodzaju potrzasku – pracują już długo, wywiązują się ze swoich obowiązków, są dobrymi pracownikami, co do których nie ma zastrzeżeń, ale nie wiadomo, czy firma nie będzie im chciała „podziękować”. Młodych ludzi postrzega się jako bardziej energicznych i zdeterminowanych. W wielu koncernach zwalnia się pracowników z racji wieku lub są oni zmuszani do odejścia, często korporacje pozbywają się pracowników już po pięciu latach pracy. Ludzie boją się, że może spotkać ich to samo. Chcemy stanąć w ich obronie i wypracować model, który pozwoliłby im znaleźć swoje miejsce w firmie. Chcemy znaleźć miejsce dla starszych, przywiązanych do firmy pracowników, których wiedza i doświadczanie są cenne. Jest to obszar działań, na którym wspólnie, razem z zarządem, możemy wypracować kompromisowy schemat działania będący wzorem dla innych, podobnych korporacji.

– Jak wygląda Wasza praca?

Charakter pracy jest dostosowany do obowiązków. Biuro firmy mieści się w Warszawie, zatrudnieni tam pracownicy odpowiadają za sferę organizacyjną, przygotowują projekty akcji, kampanii marketingowych, ustalają formy i zakres współpracy z klientami. Pracownicy magazynowi są odpowiedzialni za przygotowanie i terminową realizację zamówień, pracą w terenie zajmuje się Dział Handlowy. Za koordynację pracy odpowiadają szefowie regionów poszczególnych sekcji, ich praca jest monitorowana przez centralę.

Nasz proces pracy jest bardzo elektronicznie rozbudowany. Podobnie jak w innych koncernach, działa u nas informatyczny system oceny, który prowadzi do pełnej kontroli pracownika. System, który w założeniu miał ułatwiać proces kontroli i weryfikować wprowadzane standardy, w ocenie samych pracowników prowadzi do dehumanizacji i wcale nie rozwiązuje problemów efektywności czy sumienności oceny pracy. Tutaj chcemy wprowadzić kryteria umożliwiające bardziej czytelną i akceptowaną formę ocenę.

W jaki sposób chcecie to zmienić?

Poprzez dialog i współpracę. Dla nas istotne jest to, żeby stworzyć realną płaszczyznę wymiany poglądów. Chcemy umożliwić pracownikom mówienie o swoich problemach i rozwiązywanie ich na zasadzie dialogu, bez konieczności stawiania pracowników w trudnej sytuacji zderzenia z machiną korporacyjną i biurokratyczną. Wcześniej, jeżeli ktoś miał problem, był zdany sam na siebie. Stając samemu przeciwko maszynie korporacyjnej jesteś jednak skazany na porażkę. Korporacje stać na najlepszych prawników, którzy opierając się na rozbudowanym elektronicznie systemie kontroli są w stanie znaleźć dziesiątki niepodważalnych dowodów na niekorzyść pracownika.

– Wyobrażam sobie, że Wasza praca, szczególnie przedstawiciela handlowego, jest bardzo zindywidualizowana i każdy pracuje sam. Czy udaje Wam się więc spotykać?

Tak, to prawda, nie spotykamy się, każdy ma swój zakres obowiązków w terenie, nie możemy się spotykać na przerwie, stołówce czy przy kawie. Mamy zebrania związku, ale z racji odległości nie widujemy się często, trudno nam się spotkać jednego dnia w jednym mieście.

– Jak chcecie więc dotrzeć do innych pracowników?

Chcemy powołać na platformie firmy, w ramach wewnętrznej sieci komputerowej, wewnętrzne forum dla pracowników. Moglibyśmy tam dzielić się uwagami, sugestiami i spostrzeżeniami, które chcemy zbierać i konsultować z centralą. Pracodawca jest poinformowany o istnieniu naszej organizacji, odbyły się pierwsze rozmowy.

Nie chcemy być kanapową grupą, zrzeszającą kilka czy kilkanaście osób. Liczymy na to, że IP jako związek pomoże nam utworzyć ramy organizacyjne i prawne, dzięki którym poczujemy się pewniej. Nie chcemy doprowadzić do tego, że pracownicy, którzy mają problemy, nie dzielą się nimi, bo nie mają kiedy, z kim, i w jaki sposób. Założenie związku zawodowego nie jest dla nas tylko i wyłącznie sposobem na wywieranie presji, lecz też, a może przede wszystkim, sposobem rozwiązywania konfliktów. Chcemy, by pracownicy poczuli się podmiotowo, że są częścią tej firmy, że mają wpływ na nią i prawo do efektów swojej pracy. Dobry pracownik to pracownik pozytywnie zmotywowany, także perspektywą części zysku, który dla niej wypracowuje. Nie zamierzamy siać fermentu, chcemy po prostu rozmawiać, przedstawiając punkt widzenia pracowników. Chcemy – na zasadzie dialogu - pewne zasady współtworzyć, także te na temat podziału zysków.

– Ile osób pracuje dla L'Oreal Polska?

Jest kilkuset pracowników terenowych rozsianych po całej Polsce, pracują oni w różnych działach, takich jak dział apteczny, produktów selektywnych, fryzjerski, drogerii tradycyjnych. W terenie pracuje ponad 200 osób, poza tym sporo osób pracuje w biurze, w centrali administracyjnej. Razem daje to liczbę około pięciuset pracowników. Niestety, na razie nie mamy kontaktów z ludźmi pracującymi w magazynie. Zdajemy sobie sprawę, że mogą mieć inne problemy niż my, ale moglibyśmy mieć też wspólne cele.

– Dlaczego zdecydowaliście się dołączyć do Inicjatywy Pracowniczej?

Idea jest tożsama – chcemy dążyć do autentycznej reprezentacji pracowników. Istotne było dla nas to, że nie jest to związek upolityczniony. Nie jesteśmy zainteresowani działaniami, które wykorzystują autentyczną energię pracowników do działań grup politycznych. Jesteśmy zainteresowani działaniem na rzecz poprawy warunków i standardów naszej pracy, bez żadnego kontekstu politycznego. Inicjatywa Pracownicza wydała nam się z kilku względów odpowiednią dla nas, odpowiadała nam energia, z jaką IP podejmuje kwestie obrony praw pracowniczych, doświadczenie, jak też to, że koncentruje się na tematach najważniejszych dla pracowników bez angażowania się w działalność pozazawodową.

 

Powrót na górę

Podobne artykuły